팀원이 성장하지 않는다고 느낄 때
리더가 가장 먼저 하는 생각이 있다.
저 사람은 의지가 없는 건가.
하지만 오래 팀을 운영하다 보면
다른 결론에 도달하게 된다.
팀원이 성장하지 않는 이유의 대부분은
리더가 성장할 환경을 만들어주지 않았기 때문이다.
성장시키는 것과 시키는 것의 차이
많은 리더들이 팀원을 성장시킨다고 생각하지만
실제로는 일을 시키고 있는 경우가 많다.
일을 시키는 것은
결과물을 받아내는 것이다.
성장시키는 것은
그 과정에서 팀원이 무언가를 배우게 만드는 것이다.
같은 업무를 줘도
어떻게 주느냐에 따라 결과가 완전히 달라진다.
팀원을 잘 성장시키는 리더는
팀이 리더 없이도 좋은 결과물을 만들어낸다.
이 두 가지는 단기적으로 비슷해 보이지만
1년 후 팀의 수준이 완전히 달라진다.
팀원을 성장시키는 세 가지 방법
첫째, 왜를 먼저 설명한다.
무엇을 하라고 지시하기 전에
왜 이 일이 필요한지를 먼저 설명한다.
맥락을 이해한 팀원은
지시받은 것 이상을 해온다.
맥락 없이 받은 팀원은
지시받은 것만 정확히 해온다.
같은 사람이 맥락 유무에 따라
이렇게 다르게 움직인다.
둘째, 실패할 수 있는 기회를 준다.
리더가 모든 것을 완벽하게 세팅해주면
팀원은 실행자가 된다.
조금 부족해도 팀원이 직접 판단하고
결정하게 만들어야 한다.
실패해도 괜찮은 범위 안에서.
그 경험이 쌓여야 판단력이 생긴다.
판단력은 가르쳐서 생기는 게 아니라
직접 판단해본 경험에서 생긴다.
셋째, 피드백을 결과가 아닌 과정에 준다.
결과만 보고 피드백하면
팀원은 결과를 맞추는 사람이 된다.
과정을 보고 피드백하면
팀원은 사고하는 사람이 된다.
- 어떻게 생각해서 이 방식을 선택했는가
- 다른 방법을 고려했는가
- 다음에 같은 상황이 오면 어떻게 할 것인가
이 세 가지 질문이
결과 피드백보다 팀원을 더 빠르게 성장시킨다.
리더가 놓치기 쉬운 것
팀원을 성장시키는 데
가장 큰 장애물은 리더 자신인 경우가 많다.
내가 직접 하는 게 빠르다는 생각.
팀원이 실수하면 내 책임이라는 두려움.
피드백을 주는 게 시간 낭비라는 착각.
이 세 가지가 팀원의 성장을 막는다.
팀원을 성장시키는 것은
단기적으로는 비효율적으로 보인다.
직접 하면 30분인데
팀원에게 맡기면 2시간이 걸리고
결과물을 수정해야 할 수도 있다.
하지만 그 2시간이 쌓이면
6개월 후 팀원은 혼자서 잘 해낸다.
그때부터 리더는
더 중요한 일에 집중할 수 있게 된다.
결국
리더의 역할은
팀이 리더 없이도 돌아가게 만드는 것이다.
그게 가장 잘 된 팀의 기준이고
팀원을 성장시킨 리더의 결과다.
일을 잘 시키는 리더는 팀이 의존하게 만들고,
팀원을 잘 성장시키는 리더는
팀이 독립하게 만든다.
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