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원칙이 없으면 매번 같은 실수를 반복한다 — 레이 달리오 《원칙Principles》 리뷰 원칙이 없으면 매번 같은 실수를 반복한다 — 레이 달리오 《원칙》 리뷰 레이 달리오 《원칙 Principles》 이 책을 처음 펼쳤을 때 분량에 압도됐다. 700페이지가 넘는 두께. 그런데 읽기 시작하고 나서 멈추기가 어려웠다. 이유는 단순하다. 현장에서 수없이 마주쳤던 장면들이 이 책 안에서 원칙의 언어로 정리되어 있었다. ""원칙이란 삶에서 원하는 것을 얻기 위해 반복적으로 부딪히는 상황에 어떻게 대처할지를 안내하는 기준이다."" 레이 달리오가 이 책을 시작하면서 정의한 문장이다. 원칙은 철학이 아니다. 매번 같은 상황에서 같은 실수를 반복하지 않기 위한 실용적인 도구다. 그 정의 하나만으로 이 책을 계속 읽을 이유가 생겼다.## 이 책이 말하는 것 레이 달리오는 세계 최대 헤지펀드 브리지워터의 창업.. 2026. 6. 20.
부동산 보유자가 놓치기 쉬운 세금 타이밍 — 팔기 전에 알아야 할 것들 부동산을 사는 것보다파는 것이 훨씬 복잡하다. 살 때는 취득세 정도만 신경 쓰면 되지만팔 때는 양도소득세, 보유세, 타이밍까지여러 가지를 같이 봐야 한다. 그런데 대부분의 보유자는팔기로 결정하고 나서야세금을 알아보기 시작한다. 그때는 이미 늦은 경우가 많다. 세금은 파는 순간이 아니라보유하는 동안 설계해야 한다. 보유 기간이 세금을 결정한다양도소득세에서 가장 중요한 변수는보유 기간이다. 1년 미만 보유 후 매도 → 세율이 가장 높다.2년 이상 보유 → 일반세율 적용.장기 보유 특별공제 → 보유 기간에 따라 공제율이 올라간다. 장기보유특별공제는3년 이상 보유 시 적용되고보유 기간이 길수록 공제율이 높아진다.같은 차익이라도 보유 기간에 따라실제 납부 세금이 크게 달라진다. 팔 시점을 결정할 때보유 기간을 먼.. 2026. 6. 19.
패션 이커머스에서 재고가 쌓이는 브랜드의 공통점 시즌이 끝날 때마다재고 창고를 보게 되는 브랜드들이 있다. 매 시즌 반복된다. 열심히 기획하고,열심히 판매했는데왜 재고는 항상 남는 걸까. 20년 가까이 패션 현장에서 일하면서재고가 반복적으로 쌓이는 브랜드들을 보면공통된 패턴이 있다. 패턴 1. 수량 결정이 감에서 나온다재고가 쌓이는 가장 흔한 이유는수량 결정을 데이터가 아닌 감으로 하기 때문이다. 작년에 이 스타일이 잘 됐으니까 더 넣자.요즘 이 색상이 트렌드니까 많이 가져가자. 이 판단들이 틀린 건 아니다.하지만 근거가 감이라면틀렸을 때 왜 틀렸는지 알 수가 없다. 수량 결정의 기준은 세 가지여야 한다.지난 시즌 해당 카테고리의 판매율,재고 소진 속도,그리고 이번 시즌 마케팅 예산. 이 세 가지를 같이 놓고 보면적정 수량의 범위가 나온다. 감이 아니.. 2026. 6. 18.
리더가 혼자 결정하면 안 되는 순간 — 빠른 결정이 항상 좋은 결정은 아니다 리더에게 결단력은 덕목이다. 빠르게 판단하고,흔들리지 않고,팀을 이끌어가는 것. 그런데 오래 팀을 이끌다 보면반대의 경험도 하게 된다. 혼자 빠르게 결정한 것이팀 전체를 잘못된 방향으로 끌고 간 순간들. 결단력과 독단은겉으로 비슷해 보이지만결과는 완전히 다르다. 리더가 혼자 결정하면 안 되는 세 가지 상황모든 결정을 혼자 해야 하는 건 아니다.하지만 특히 이 세 가지 상황에서는반드시 팀의 인풋이 필요하다. 첫째, 리더가 현장을 모르는 결정이다. 직급이 올라갈수록현장에서 멀어진다. 고객 응대를 직접 하지 않고,상품을 직접 다루지 않고,물류 현장을 직접 보지 않는다. 그런데 현장에 영향을 주는 결정을현장 정보 없이 내리면의도와 다른 결과가 나온다. 현장을 가장 잘 아는 사람은 현장에 있다.리더의 역할은 결정.. 2026. 6. 17.
이커머스에서 CS가 마케팅이 되는 구조 — 불만 고객이 충성 고객이 되는 순간 CS를 비용 센터로 보는 브랜드가 있다. 불만을 처리하는 곳,환불을 해주는 곳,가능하면 빠르게 끝내야 하는 곳. 그런데 오래 운영하다 보면CS가 가장 강력한 마케팅 채널이 될 수 있다는 걸 알게 된다. 조건이 하나 있다.고객의 기대를 넘어서는 경험을 만들어야 한다. 불만 고객이 왜 마케팅 자산이 되는가불만을 가진 고객은 두 가지 행동 중 하나를 한다. 조용히 떠난다불만을 표출한다 조용히 떠나는 고객이 더 위험하다.피드백도 없이 재구매도 없이 사라지기 때문이다. 반면 불만을 표출한 고객은아직 브랜드와 대화할 의지가 있다는 신호다. 불만 고객에게 기대 이상의 응대를 하면그 고객은 브랜드를 주변에 추천하는 사람이 된다.직접 겪은 경험이 있기 때문에설득력이 광고보다 훨씬 강하다. 이게 CS가 마케팅이 되는 구조.. 2026. 6. 16.
패션 브랜드의 시즌 전략을 짜는 방법 — 트렌드보다 구조가 먼저다 시즌이 바뀔 때마다가장 먼저 하는 일이 있다. 트렌드 리포트를 본다. 어떤 색상이 뜨고,어떤 실루엣이 주목받고,어떤 소재가 키워드가 되는지. 틀린 순서는 아니다.하지만 오래 운영하다 보면트렌드보다 먼저 봐야 할 것이 있다는 걸 알게 된다. 지난 시즌의 구조다. 리뷰를 먼저 해야한다.시즌 전략의 시작점은 트렌드가 아니다시즌 전략을 트렌드에서 시작하는 브랜드는매 시즌 처음부터 다시 시작한다. 지난 시즌의 데이터를 보지 않고새로운 트렌드에 올라타려 한다. 결과는 대부분 비슷하다.재고가 남거나, 매출이 기대에 못 미치거나. 시즌 전략의 시작점은지난 시즌 데이터 리뷰여야 한다. 어떤 카테고리가 팔렸고 어떤 카테고리가 남았는가어떤 가격대가 전환율이 높았는가어떤 상품이 재구매로 이어졌는가어떤 채널에서 어떤 고객이 들.. 2026. 6. 15.
이번 주에 정리된 것들 — 결과는 설계에서 나온다 한 주가 끝났다. 이번 주 블로그에 쓴 글들을 돌아보면결국 하나의 단어로 연결된다. 설계. 매출도, 데이터도, 고객의 선택도설계된 구조 안에서 움직인다.이번 주 글 흐름월요일에는 마케팅 예산 배분을 다뤘다. 채널부터 정하는 게 아니라목적을 먼저 설계해야 한다는 것.신규 획득과 기존 고객 유지.이 두 가지의 비중을 먼저 결정해야채널 선택이 의미를 가진다. → 패션 브랜드에서 마케팅 예산을 배분하는 기준도구를 먼저 고르기 전에 목적을 먼저 정해야 한다. 화요일에는 데이터 활용을 다뤘다. 데이터를 읽는 것과 활용하는 것은 다르다.숫자에서 불편한 질문을 뽑아내고가설을 세우고 실행하고 다시 확인하는 루프.그 루프가 돌아갈 때 데이터가 진짜 도구가 된다. → 이커머스에서 데이터를 읽는 사람과 활용하는 사람의 차이데.. 2026. 6. 14.
고객은 선택하는 게 아니라 설계된 대로 움직인다 — 《넛지》 독서 노트 리처드 탈러 · 캐스 선스타인 《넛지》 이커머스를 운영하면서자주 마주치는 질문이 있다. 왜 좋은 상품인데 안 팔릴까. 대부분 가격이나 광고 문제라고 생각한다.하지만 《넛지》를 읽고 나면다른 각도가 보이기 시작한다. 고객은 스스로 선택한다고 생각하지만사실은 선택의 구조에 따라 움직인다는 것. 넛지가 말하는 것넛지는 팔꿈치로 슬쩍 밀어준다는 뜻이다. 강요하지 않고,금지하지 않고,선택지의 구조를 바꿔서더 나은 선택을 하게 유도하는 것. "선택 설계자는 사람들이 선택을 내리는 맥락을 구성하는 사람이다." 이커머스로 바꿔 읽으면 이렇다. 상품을 파는 사람이 아니라고객이 선택하는 구조를 만드는 사람. 그게 이커머스 운영자가 해야 할 일이다.패션 이커머스에서 넛지가 작동하는 방식책을 읽으면서현장에서 이미 쓰고 있던 것들이넛지였다는 걸 알게 됐다. 첫 번.. 2026. 6. 13.
고소득 직장인이 빠지는 부채 함정 — 버는 만큼 쓰는 구조가 문제다 연봉이 높을수록 부채가 없을 것 같지만현실은 반대인 경우가 많다. 버는 게 늘면쓰는 것도 같이 는다. 차 할부,주택 대출,신용카드 한도 상향. 이것들이 하나씩 쌓이면월급이 들어오는 순간대부분이 빠져나가는 구조가 된다. 수입은 높은데현금흐름은 항상 빠듯한 상태. 고소득 직장인이 가장 많이 빠지는 함정이다. 좋은 부채와 나쁜 부채의 차이부채가 무조건 나쁜 건 아니다. 부채는 두 종류로 나뉜다. 자산을 만드는 부채소비를 위한 부채 부동산 대출은 자산을 보유하게 해주는 레버리지다.이자를 내면서 자산을 쌓아가는 구조다. 반면 할부로 산 차,여행 경비를 카드로 긁은 것,매달 빠져나가는 구독 서비스들. 이건 소비를 위한 부채다.이자를 내면서 자산은 줄어드는 구조다. 지금 내가 지고 있는 부채가자산을 만드는 부채인지,.. 2026. 6. 12.
패션 이커머스에서 프로모션 없이 매출을 만드는 세 가지 방법 프로모션 캘린더를 보면1년 내내 비어있는 달이 없다. 신년 세일,봄 신상,여름 할인,블랙프라이데이,연말 세일. 프로모션이 없으면 매출이 빠진다는 걸이미 알고 있기 때문이다. 그런데 이 구조가 고착되면브랜드는 프로모션 없이는 숨을 쉬지 못하게 된다. 프로모션 없이도 매출이 나오는 구조.그게 진짜 세일즈 전략이다.이미지 1 — 패션 자사몰 / 온라인 쇼핑 / 브랜드 운영 이미지방법 1. 정기 구매 이유를 만든다프로모션이 하는 역할 중 하나는고객이 지금 사야 할 이유를 만드는 것이다. 할인 없이 그 이유를 만드는 방법이 있다. 신상 우선 공개다. 멤버십 고객이나 뉴스레터 구독자에게일반 고객보다 며칠 먼저 신상을 공개한다. 할인이 아니라 특권이다. 이 구조가 잡히면고객이 브랜드를 팔로우하는 이유가 생긴다. 신상.. 2026. 6. 11.
20년 운영하면서 가장 많이 한 실수 — 빠른 실행이 항상 옳은 건 아니었다 패션 이커머스 현장에서 20년 가까이 일했다. 그 시간 동안 잘한 것도 있지만반복해서 한 실수들이 있다. 오늘은 그 실수들을 솔직하게 정리해본다. 누군가에게는같은 실수를 줄이는 데 도움이 될 수 있을 것 같아서.실수 1. 속도를 구조보다 앞에 뒀다이커머스 현장은 빠르다. 시즌이 바뀌고, 트렌드가 바뀌고,경쟁사가 치고 들어온다. 그 압박 속에서 가장 많이 한 실수가구조를 갖추기 전에 속도를 먼저 낸 것이다. 캠페인을 빠르게 런칭했는데추적 구조가 없어서 결과를 알 수 없었고, 채널을 빠르게 늘렸는데각 채널의 공헌이익을 따로 보지 않아서어디서 손해가 나는지 몰랐다. 빠른 실행은 강점이다.하지만 구조 없는 빠른 실행은실수를 빠르게 쌓는 것과 같다. 지금은 순서를 바꿨다.구조를 먼저 확인하고,그 다음에 속도를 낸.. 2026. 6. 10.
이커머스에서 데이터를 읽는 사람과 활용하는 사람의 차이 요즘 이커머스 현장에서데이터 얘기를 안 하는 곳이 없다. GA4 세팅했고,대시보드 만들었고,매주 리포트 공유한다. 그런데 솔직히 물어보면그 데이터가 실제 의사결정에얼마나 반영되고 있는지 모르는 경우가 많다. 데이터를 보는 것과데이터로 결정하는 것은완전히 다른 일이다. 데이터를 읽는 사람의 패턴데이터를 읽는 사람은숫자를 보고 현황을 파악한다. 이번 주 매출이 얼마였고,ROAS가 몇이었고,전환율이 어떻게 됐는지. 이걸 정리해서 보고한다. 여기서 멈추는 게 문제다. 숫자는 과거를 설명한다.하지만 그 숫자가 왜 그렇게 됐는지,다음에 무엇을 바꿔야 하는지까지연결되지 않으면데이터는 보고서로 끝난다. 현장에서 가장 많이 보는 패턴이다. 리포트는 매주 나오는데운영 방식은 바뀌지 않는 것.데이터를 활용하는 사람의 패턴데.. 2026. 6. 9.
패션 브랜드에서 마케팅 예산을 배분하는 기준 — 채널이 아니라 목적이 먼저다 마케팅 예산 회의에서가장 많이 나오는 질문이 있다. 네이버에 얼마, 인스타에 얼마,카카오에 얼마 넣을까요. 채널부터 시작하는 방식이다.그런데 오래 운영하다 보면이 방식이 근본적으로 틀렸다는 걸 알게 된다. 채널은 도구다.도구를 먼저 고르기 전에목적을 먼저 정해야 한다. 마케팅 예산의 목적은 두 가지다패션 이커머스에서 마케팅 예산이 해야 할 일은사실 두 가지로 나뉜다. 신규 고객을 데려오는 것기존 고객을 붙잡는 것 이 두 가지의 비용 구조는 완전히 다르다. 신규 고객 획득은광고비가 직접 들어간다.ROAS로 효율을 측정하고CAC(고객 획득 비용)로 관리한다. 기존 고객 유지는CRM, 이메일, 카카오 메시지 비용이 든다.상대적으로 비용이 낮고전환율이 높다. 문제는 대부분의 브랜드가예산의 80~90%를 신규 획.. 2026. 6. 8.
6/7 이번 주에 정리된 것들 — 역할이 바뀌면 일하는 방식도 바뀌어야 한다 한 주가 끝났다.이번 주 블로그에 쓴 글들을 돌아보면결국 하나의 질문으로 연결된다.역할이 바뀌었을 때일하는 방식은 따라서 바뀌고 있는가. 이번 주 글 흐름월요일에는 MD 역할의 변화를 다뤘다. MD라는 직함이 줄어드는 게 아니라MD가 해야 하는 일의 범위가 넓어지고 있다는 것.데이터를 읽고, 브랜드를 설계하고,팀이 실행하게 만드는 것. → 패션 브랜드에서 MD가 사라지고 있다직함보다 역할이 먼저다. 화요일에는 공헌이익을 다뤘다. 매출보다 공헌이익을 먼저 보는 습관.잘 팔리는 상품이 실제로는가장 적게 남기는 상품일 수 있다는 것. → 패션 이커머스에서 매출보다 먼저 봐야 할 숫자 — 공헌이익팔수록 손해인 구조를 먼저 고쳐야 한다. 수요일에는 팀 실행력을 다뤘다. 실행력이 낮아지는 원인은사람이 아니라 구조에.. 2026. 6. 7.
관리자의 일은 결과를 만드는 것이 아니다 — 결과가 나오는 구조를 만드는 것이다 -앤디 그루브 《하이 아웃풋 매니지먼트》 리뷰 앤디 그루브 《하이 아웃풋 매니지먼트》 리뷰팀장이 되고 나서 한동안이런 착각을 했다. 내가 더 열심히 하면팀도 잘 돌아갈 것이라고. 직접 챙기고, 직접 확인하고, 직접 결정했다. 그런데 시간이 지날수록팀은 나 없이는 아무것도 못 하는 구조가 됐다. 이 책을 처음 펼쳤을 때그때의 내 모습이 떠올랐다. "관리자의 아웃풋은 자신이 관리하는 조직의 아웃풋이다." 앤디 그루브가 이 책의 첫 장에서 던진 문장이다. 관리자는 자신이 직접 만들어내는 결과가 아니라팀이 만들어내는 결과로 평가받는다. 당연한 말 같지만실제로 이 원칙대로 일하는 관리자는 많지 않다.이 책이 말하는 것앤디 그루브는 인텔의 CEO였다. 이 책은 그가 인텔 내부 관리자들을 위해직접 쓴 교육 자료에서 출발했다. 이론서가 아니다.현장에서 실제로 작동.. 2026. 6. 6.
직장인이 부동산을 자산으로 바라보는 방식 — 사는 게 아니라 보유하는 것이다 부동산을 처음 접하는 사람들이가장 많이 하는 질문이 있다.지금 사야 하나요, 기다려야 하나요. 이 질문 자체가부동산을 거래로 바라보는 시각에서 나온다. 오래 생각해온 결론은 다르다. 부동산은 사고파는 게 아니라보유하는 것이다.그 시각이 바뀌면부동산을 바라보는 방식 전체가 달라진다. 거래 시각과 보유 시각의 차이부동산을 거래로 바라보는 사람은언제 사고 언제 팔아야 하는지를 고민한다. 타이밍을 맞추려 하고,단기 시세 변화에 흔들리고,주변 사람들의 이야기에 반응한다. 부동산을 보유로 바라보는 사람은다른 질문을 한다. 이 자산을 10년 이상 보유할 수 있는가보유하는 동안 현금흐름이 유지되는가지역의 장기 개발 방향은 어떤가 이 두 시각의 차이가시간이 지날수록 자산 격차를 만든다. 단기 타이밍을 맞추는 사람은 드물.. 2026. 6. 5.
패션 이커머스에서 매출의 70%는 상품 기획 단계에서 결정된다 마케팅이 매출을 만든다고 생각하는 사람들이 많다.틀린 말은 아니다.하지만 오래 운영하다 보면다른 결론에 도달하게 된다. 매출의 70%는 이미 상품 기획 단계에서 결정된다.어떤 상품을,얼마에,언제,얼마나 준비하느냐. 이 네 가지가 잘못 설계된 상태에서마케팅을 아무리 잘해도매출 구조는 한계가 있다. 기획이 매출을 결정하는 이유상품 기획의 결과물은 두 가지다.팔릴 상품을 제때 준비했는가팔리지 않을 상품을 걸러냈는가이 두 가지가 시즌 매출의 틀을 만든다.아무리 좋은 마케팅도팔리지 않을 상품을 팔리게 만들기는 어렵다. 반대로 기획이 잘 된 상품은마케팅 없이도 팔린다.현장에서 가장 많이 보는 패턴이다.광고를 줄였는데 매출이 유지되는 브랜드는대부분 상품 기획이 탄탄한 경우다. 광고를 늘려도 매출이 안 나오는 브랜드는.. 2026. 6. 4.
팀의 실행력이 낮아지는 진짜 이유 — 사람이 아니라 구조다 팀이 느리다고 느껴질 때리더가 가장 먼저 하는 생각이 있다.저 사람이 문제인가.틀린 생각은 아니다.하지만 대부분의 경우실행력이 낮아지는 원인은 사람이 아니라 구조에 있다. 20년 가까이 팀을 운영하면서같은 사람이 다른 구조 안에서완전히 다르게 움직이는 걸 여러 번 봤다. 사람을 바꾸기 전에구조를 먼저 봐야 하는 이유다.실행력을 낮추는 구조의 패턴현장에서 실행력이 낮은 팀을 보면공통적으로 나타나는 구조가 있다. 첫째, 우선순위가 없다.모든 일이 중요하다고 하면결국 아무것도 중요하지 않은 것과 같다.팀원 입장에서는어떤 일을 먼저 해야 할지 판단이 서지 않는다.결국 눈에 보이는 일부터,급하게 요청이 온 일부터 처리하게 된다.그 과정에서 중요한 일은계속 뒤로 밀린다. 둘째, 결정이 위에서만 난다.팀원이 작은 결.. 2026. 6. 3.
패션 이커머스에서 매출보다 먼저 봐야 할 숫자 — 공헌이익 매출이 늘었는데 왜 회사가 힘들까.이 질문을 받아본 적이 있다면아마 공헌이익 구조가 무너진 상태일 가능성이 높다.패션 이커머스 현장에서 가장 자주 보는 패턴이다.매출은 전년 대비 20% 성장했는데수익은 오히려 줄었다.이게 매출 착시다.숫자가 커졌다고 브랜드가 성장한 게 아니다.남는 구조가 만들어졌을 때 성장이다. 공헌이익이 뭔가공헌이익은 단순하다.매출 − 변동비 = 공헌이익여기서 변동비는 매출이 발생할 때마다같이 발생하는 비용이다. 상품 원가광고비 (ROAS에 따라 변동)배송비 · 반품비플랫폼 수수료할인 · 쿠폰 비용 이 변동비를 매출에서 뺀 것이 공헌이익이다.공헌이익이 플러스여야그 다음 고정비(인건비, 임차료 등)를 커버할 수 있다. 공헌이익이 마이너스인 브랜드는팔면 팔수록 손해를 보는 구조다. 그런데.. 2026. 6. 2.
AI 시대, 패션 이커머스 디렉터가 깨달은 한 가지 — 우리 모두 지금 1학년이다 요즘 AI 얘기를 안 하는 곳이 없다.마케팅 미팅에서도,업계 모임에서도,점심 자리에서도. 그런데 솔직히 말하면나는 꽤 오랫동안 이 흐름을옆에서 구경하는 사람이었다. 패션 이커머스 현장에서 20년 가까이 일해왔고,세일즈·마케팅·웹디자인까지 직접 챙기다 보니늘 당장 돌아가는 것에 집중할 수밖에 없었다. AI는 언젠가 제대로 공부해야지,하면서 미뤄왔던 게 사실이다. 그 말이 머릿속에서 떠나질 않는다최근 AI를 무기로 브랜드를 운영하는한 테크 창업가의 인터뷰를 봤다. 그분이 한 말이 한동안 머릿속에서 맴돌았다. "지금 명함 싹 버리고, 다 같이 학생이 되어야 해.CEO든, 의사든, 변호사든 — AI 앞에서는 다 1학년이야." AI를 어떻게 쓰고 있냐는 게 핵심이었다.검색으로 쓰는 사람,교정 도구로 쓰는 사람,자.. 2026. 6. 1.
패션 브랜드에서 MD가 사라지고 있다 — 그 자리를 무엇이 채우는가 패션 업계에서 오래 일하다 보면어느 순간 이런 변화를 감지하게 된다. MD라는 직함이 점점 줄어들고 있다. 정확히는 사라진다기보다MD가 하던 일의 경계가 흐려지고 있다. 기획자가 MD를 겸하고,마케터가 MD의 언어를 쓰고,데이터 분석가가 MD의 판단을 대신하려 한다. MD에서 시작해서 이커머스 전반을 운영하게 된 입장에서이 변화를 가장 가까이서 보고 있다. MD가 하던 일이 무엇이었나MD는 원래 이 모든 것을 연결하는 사람이었다. 어떤 상품을 만들 것인가얼마에 팔 것인가언제, 어디서, 어떻게 팔 것인가재고를 어떻게 관리할 것인가 이 네 가지를 한 사람이 책임지는 구조가전통적인 패션 MD의 역할이었다. 단순히 상품을 고르는 사람이 아니라브랜드의 수익 구조를 설계하는 사람이었다. 그런데 이커머스가 커지면서이.. 2026. 6. 1.
이번 주에 정리된 것들 — 구조가 없으면 아무것도 쌓이지 않는다 한 주가 끝났다.이번 주 블로그에 쓴 글들을 돌아보면결국 하나의 이야기로 연결된다.구조가 없으면 아무것도 쌓이지 않는다는 것. 이번 주 글 흐름수요일에는 CRM을 다뤘다. 채널은 다 있는데 효과가 없다면채널 문제가 아니라 설계 문제라는 것.누구에게, 언제, 무엇을 보낼지.그 설계 없이는 발송이 아니라 스팸이 된다. → 패션 자사몰에서 CRM이 실제로 매출을 바꾸는 순간고객 유지 구조가 없는 브랜드는 광고비를 태울수록 손해다. 목요일에는 세일 의존도를 다뤘다. 세일을 안 하면 매출이 빠지고,세일을 하면 남는 게 없는 구조.이게 반복된다면 세일이 전략이 아니라 의존이 된 것이다. → 패션 이커머스에서 세일 의존도를 낮추는 법브랜드의 가격 체력은 할인이 아니라 설계에서 나온다. 금요일에는 현금흐름을 다뤘다. .. 2026. 5. 31.
좋은 것에 만족하는 순간, 위대함은 멀어진다 짐 콜린스 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》 리뷰 좋은 것에 만족하는 순간, 위대함은 멀어진다짐 콜린스 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》 리뷰이 책을 처음 읽은 건 몇 년 전이었다. 당시에는 그냥 유명한 경영 고전이라서 읽었다.밑줄은 그었지만 크게 와닿지 않았다. 그런데 다시 꺼내 읽으니예전에는 보이지 않던 문장들이 눈에 들어왔다. 아마도 현장에서 팀을 이끄는 시간이 쌓이면서읽히는 게 달라진 것 같다. "좋은 것은 위대한 것의 적이다." 짐 콜린스가 이 책을 시작하면서 던진 문장이다. 좋은 기업이기 때문에위대한 기업이 되지 못한다는 역설. 이게 단순히 기업 이야기가 아니라는 걸지금은 안다. 이 책이 말하는 것짐 콜린스의 연구팀은 5년간1,435개 기업 데이터를 분석했다. 그 중에서 좋은 기업에서 위대한 기업으로도약한 기업은 단 11개였다. 기준은 단.. 2026. 5. 30.
연봉이 올라도 자산이 안 쌓이는 이유 — 현금흐름 구조의 문제다 직장 생활을 오래 하다 보면 이상한 경험을 하게 된다. 연봉은 분명히 올랐는데, 통장 잔고는 몇 년 전이랑 크게 다르지 않다. 더 열심히 일하고, 더 많이 벌고 있는데 자산이 쌓이는 속도는 오히려 더딘 느낌이 든다. 나도 한동안 그랬다. 이건 절약을 못 해서가 아니다. 현금흐름 구조가 잘못 설계되어 있기 때문이다.## 고소득 직장인이 자산을 못 쌓는 구조 수입이 늘면 자산도 늘어야 정상이다. 하지만 현실은 그렇게 움직이지 않는 경우가 많다. 연봉이 오르는 순간 자동으로 따라오는 것들이 있다. - 생활 수준이 올라간다 - 고정비가 늘어난다 - 소비 기준선이 높아진다 이 변화는 아주 천천히, 거의 느껴지지 않게 진행된다. 문제는 수입 증가분이 자산으로 가기 전에 소비와 고정비로 먼저 굳어버린다는 점이다. 결.. 2026. 5. 29.
패션 이커머스에서 세일 의존도를 낮추는 법 패션 이커머스에서 세일 의존도를 낮추는 법 패션 이커머스를 오래 운영하다 보면 이런 상황을 자주 마주하게 된다. 세일을 안 하면 매출이 떨어지고, 세일을 하면 남는 게 없다. 어느 순간 브랜드가 할인 없이는 굴러가지 않는 구조가 된다. 이게 세일 의존도가 높아진 브랜드의 전형적인 패턴이다. 문제는 이 구조가 한번 굳어지면 빠져나오기가 생각보다 훨씬 어렵다는 점이다. ## 왜 세일 의존도가 높아질까 처음에는 재고 소진이나 단기 매출 확보 목적으로 시작한다. 그런데 세일을 반복하다 보면 고객이 정가에 사지 않게 된다. 이미 할인가를 경험한 고객은 그 가격이 기준이 된다. 결국 세 가지 문제가 생긴다. - 정가 구매 고객이 줄어든다 - 공헌이익이 낮아진다 - 브랜드 가격 체력이 약해진다 세일은 단기 매출을 만.. 2026. 5. 28.
패션 자사몰에서 CRM이 실제로 매출을 바꾸는 순간 패션 자사몰을 운영하다 보면어느 순간 이런 생각이 든다. 광고는 계속 집행하는데,왜 브랜드는 점점 더 힘들어질까. 대부분은 이유가 하나다.신규 고객만 들어오고,재구매가 일어나지 않기 때문이다. 그리고 재구매가 없는 이유도 대부분 같다.CRM이 없거나,있어도 제대로 설계되지 않은 것이다. 20년 가까이 패션 이커머스 현장에서 일하면서가장 많이 목격한 장면이 바로 이거다.광고 효율은 나쁘지 않은데,정작 자사몰 안에서 고객이 계속 빠져나간다. 그 구조를 바꾼 것이 CRM이었다.CRM을 도입했는데 왜 효과가 없을까많은 브랜드들이 CRM 툴은 갖춰져 있다. 카카오 친구톡,문자,이메일,앱 푸시. 채널은 다 있다. 그런데 CRM 매출 비중을 보면전체의 5~10%를 넘지 못하는 경우가 대부분이다. 왜 그럴까.현장에서 .. 2026. 5. 27.
패션 브랜드에서 VIP 고객이 중요한 진짜 이유 패션 브랜드를 운영하다 보면초기에는 대부분 신규 고객 확보에 집중하게 된다.광고를 돌리고,트래픽을 늘리고,매출을 빠르게 성장시키는 게 우선이기 때문이다.하지만 시간이 지나면브랜드를 오래 유지시키는 건 신규 고객보다 기존 고객이라는 걸 점점 더 느끼게 된다.특히 자사몰 운영에서는 더 그렇다.실제로 안정적으로 성장하는 브랜드들은대부분 VIP 고객 비중이 높다.신규 고객만으로 유지되는 브랜드의 한계많은 브랜드들이:신규 회원 수광고 효율유입 트래픽위주로 운영된다.물론 초기 성장에서는 중요하다.하지만 광고 단가는 계속 올라가고,경쟁은 심해지고,할인 의존도까지 높아지기 시작하면신규 고객만으로 브랜드를 유지하기 어려워진다.결국 재구매 구조가 약한 브랜드는광고비를 계속 늘려야만 유지되는 구조가 된다.운영 입장에서는 가.. 2026. 5. 25.
패션 이커머스에서 중요한 KPI는 결국 무엇일까? 패션 이커머스를 운영하다 보면매출은 계속 성장하는데 조직은 점점 더 힘들어지는 순간을 자주 보게 된다.광고 효율도 괜찮고,신규 고객도 늘어나는데,정작 브랜드는 더 바빠지고 수익은 남지 않는다.이런 상황에서 결국 중요한 건‘어떤 숫자를 보고 운영하는가’다.실제로 현업에서는 KPI 하나만 잘못 봐도조직 방향 자체가 흔들리는 경우가 많다.매출만 보면 생기는 문제초기 브랜드들은 대부분:매출ROAS신규 고객 수위주로 보기 시작한다.물론 성장 단계에서는 중요하다.하지만 규모가 커질수록매출만으로 브랜드 상태를 판단하기 어려워진다.예를 들어:할인 매출 증가광고 의존도 증가반품률 상승CRM 부재상황에서도 매출은 올라갈 수 있다.문제는 이런 구조가 오래 유지되지 않는다는 점이다.결국 중요한 건:‘얼마나 팔았는가’보다‘어떤.. 2026. 5. 24.
실행력이 느린 조직은 왜 항상 바빠 보일까? 실무를 오래 하다 보면겉으로는 굉장히 바빠 보이는데 실제 성과는 잘 나오지 않는 조직을 자주 보게 된다.회의는 많고,보고도 많고,업무량도 많은데,정작 중요한 실행은 계속 늦어진다.이런 조직들의 공통점은 대부분 비슷하다.우선순위가 명확하지 않다.실행력이 느린 조직의 특징실행이 느린 조직은 보통 아래 현상이 반복된다.회의는 많은데 결정이 느리다보고는 많은데 실행 기준이 없다담당자는 많은데 책임은 불분명하다우선순위가 계속 바뀐다숫자보다 감정으로 움직인다문제 발견보다 보고용 자료 작성이 많다처음에는 열심히 일하는 조직처럼 보인다.하지만 시간이 지나면:실행 속도는 점점 느려지고조직 피로도는 올라가고실제 성과는 정체되기 시작한다.결국 문제는 사람보다 구조인 경우가 많다. 실행력이 떨어지는 가장 큰 이유실제로 조직.. 2026. 5. 23.
재구매율이 낮은 브랜드는왜 계속 광고비를 태울까? 패션 이커머스를 운영하다 보면매출은 계속 나오는데 브랜드가 점점 더 힘들어지는 순간을 자주 보게 된다.광고는 계속 집행하고,신규 고객은 계속 들어오는데,실제 운영은 점점 더 불안정해진다.이런 브랜드들의 공통점은 대부분 비슷하다.재구매율이 낮다.결국 신규 고객 광고에 계속 의존해야 하기 때문이다.신규 고객만으로 성장하는 구조의 한계많은 브랜드들이:ROAS신규 고객 수매출 성장에 집중한다.물론 초기 성장 단계에서는 중요하다.하지만 시간이 지나면광고 효율만으로는 브랜드를 유지하기 어려워진다.왜냐면:광고 단가는 계속 올라가고경쟁은 심해지고할인 의존도는 높아지기 때문이다.결국 재구매 구조가 약한 브랜드는계속 광고비를 늘려야만 유지되는 구조가 된다.운영 입장에서는 가장 위험한 상태다.재구매율이 낮은 브랜드들의 공통.. 2026. 5. 22.

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