관리자의 일은 결과를 만드는 것이 아니다 — 결과가 나오는 구조를 만드는 것이다 -앤디 그루브 《하이 아웃풋 매니지먼트》 리뷰

앤디 그루브 《하이 아웃풋 매니지먼트》 리뷰

앤디 그루브 《하이 아웃풋 매니지먼트》 리뷰

팀장이 되고 나서 한동안

이런 착각을 했다.

 

내가 더 열심히 하면

팀도 잘 돌아갈 것이라고.

 

직접 챙기고, 직접 확인하고, 직접 결정했다.

 

그런데 시간이 지날수록

팀은 나 없이는 아무것도 못 하는 구조가 됐다.

 

이 책을 처음 펼쳤을 때

그때의 내 모습이 떠올랐다.

 

"관리자의 아웃풋은 자신이 관리하는 조직의 아웃풋이다."

 

앤디 그루브가 이 책의 첫 장에서 던진 문장이다.

 

관리자는 자신이 직접 만들어내는 결과가 아니라

팀이 만들어내는 결과로 평가받는다.

 

당연한 말 같지만

실제로 이 원칙대로 일하는 관리자는 많지 않다.

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이 책이 말하는 것

앤디 그루브는 인텔의 CEO였다.

 

이 책은 그가 인텔 내부 관리자들을 위해

직접 쓴 교육 자료에서 출발했다.

 

이론서가 아니다.

현장에서 실제로 작동하는 관리의 원칙을

구체적인 방식으로 정리한 책이다.

 

핵심 개념은 세 가지로 압축된다.

 

• 관리자의 레버리지
• 아웃풋 중심의 사고
• 미팅의 목적과 구조

 

이 세 가지가 책 전체를 관통한다.

 

그리고 패션 이커머스 현장에서 팀을 운영하는 입장에서

읽으면 읽을수록 현장 이야기로 들린다.

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현업에서 가장 와닿은 세 가지

책에서 다루는 개념이 많지만

20년 가까이 현장에서 팀을 운영한 입장에서

특히 세 가지가 오래 남았다.

 

첫 번째는 관리자의 레버리지다.

 

그루브는 관리자의 시간을

레버리지 관점에서 바라보라고 한다.

 

같은 1시간을 써도

어떤 활동은 팀 전체의 아웃풋을 높이고

어떤 활동은 관리자 혼자의 아웃풋만 높인다.

 

관리자가 직접 보고서를 쓰는 것과

팀원이 더 좋은 보고서를 쓸 수 있도록

피드백하는 것.

 

결과물은 비슷해 보이지만

레버리지는 완전히 다르다.

 

이커머스 현장에서 이게 가장 어렵다.

직접 하는 게 빠르다는 걸 알면서도

팀원에게 넘겨야 하는 순간을 판단하는 것.

 

두 번째는 아웃풋 중심의 사고다.

 

그루브는 관리자를 공장 관리자에 비유한다.

 

공장은 투입(Input)이 아니라

산출(Output)로 성과를 측정한다.

 

관리자도 마찬가지다.

몇 시간 일했는지,

얼마나 바빴는지가 아니라

팀이 무엇을 만들어냈는지로 평가받아야 한다.

 

이 관점이 팀 운영 방식 전체를 바꾼다.

 

과정을 관리하는 것에서

결과를 설계하는 것으로.

 

세 번째는 미팅의 목적이다.

 

그루브는 미팅을 두 가지로 나눈다.

 

• 정보를 공유하는 미팅
• 결정을 내리는 미팅

 

이 두 가지를 구분하지 않으면

미팅은 시간을 소비하는 행사가 된다.

 

현장에서 가장 많이 보는 패턴이

결정을 내려야 하는 자리에서

정보를 공유하다 끝나는 것이다.

 

미팅이 끝났는데

아무것도 결정된 게 없는 상태.

 

그루브는 이걸 관리자의 실패라고 말한다.

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패션 이커머스에 대입해보면

이 책은 실리콘밸리 테크 기업 이야기지만

패션 이커머스 운영에 대입해도

거의 그대로 맞아떨어진다.

 

특히 1on1 미팅 챕터가 그렇다.

 

그루브는 관리자가 팀원과 정기적으로

1대1 미팅을 해야 한다고 강조한다.

 

목적은 두 가지다.

 

• 팀원의 문제를 일찍 발견하는 것
• 팀원이 관리자에게 중요한 정보를 전달하는 채널을 만드는 것

 

패션 이커머스 현장은 빠르게 돌아간다.

시즌이 바뀌고, 트렌드가 바뀌고, 고객이 바뀐다.

 

그 속도 안에서

팀원이 마주하는 문제가

관리자에게 전달되지 않으면

나중에 더 큰 문제가 되어서 터진다.

 

1on1은 그 채널을 만드는 도구다.

 

형식적인 보고가 아니라

팀원이 실제로 막히는 것을

일찍 꺼낼 수 있는 공간.

 

그게 1on1의 본질이라는 것을

이 책을 읽고 나서 다시 정리하게 됐다.

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이 책에서 불편했던 부분

솔직히 말하면

읽으면서 불편한 챕터가 있었다.

 

성과 평가 챕터다.

 

그루브는 관리자가

팀원의 성과를 정확하게 평가해야 하고

낮은 성과에 대해 명확하게 피드백해야 한다고 말한다.

 

"좋은 관리자는 불편한 피드백을 피하지 않는다. 피드백을 미루는 것은 팀원에 대한 배려가 아니라 방임이다."

 

이 문장이 불편했던 이유는

내가 그렇게 하지 못했던 순간들이

떠올랐기 때문이다.

 

관계가 불편해질까봐

피드백을 부드럽게 돌려 말하거나

아예 미뤘던 적이 있다.

 

그루브는 그게 팀원을 위한 게 아니라고 말한다.

정확한 피드백을 받지 못한 팀원은

자신이 어디쯤 있는지 알 수 없고

성장할 기회를 잃는다고.

 

읽고 나서 한동안

내 피드백 방식을 다시 돌아봤다.

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팀장이라면 한 번은 읽어야 하는 이유

이 책은 팀장이 되기 전과 후에

완전히 다르게 읽힌다.

 

팀원일 때는 이론서처럼 느껴지고

팀장이 되고 나면 현장 기록처럼 읽힌다.

 

특히 이 문장이 계속 머릿속에 남는다.

 

"관리자의 생산성은 자신이 이끄는 조직의 생산성이다. 관리자 혼자 열심히 한다고 팀이 잘 되지 않는다."

 

오래 일하다 보면

혼자 열심히 하는 것과

팀이 잘 돌아가게 만드는 것이

완전히 다른 역량이라는 걸 알게 된다.

 

이 책은 그 두 번째 역량을

어떻게 키울 것인지를 다룬다.

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결국

관리자의 일은 결과를 만드는 것이 아니다.

결과가 나오는 구조를 만드는 것이다.

 

그 구조를 어떻게 설계하고

어떻게 유지하는지.

 

그 질문에 답하고 싶은 사람이라면

이 책은 한 번은 읽어야 한다.

 

그리고 몇 년 뒤에

팀이 더 커졌을 때 한 번 더.