좋은 것에 만족하는 순간, 위대함은 멀어진다 짐 콜린스 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》 리뷰

좋은 것에 만족하는 순간, 위대함은 멀어진다

짐 콜린스 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》 리뷰

이 책을 처음 읽은 건 몇 년 전이었다.

 

당시에는 그냥 유명한 경영 고전이라서 읽었다.

밑줄은 그었지만 크게 와닿지 않았다.

 

그런데 다시 꺼내 읽으니

예전에는 보이지 않던 문장들이 눈에 들어왔다.

 

아마도 현장에서 팀을 이끄는 시간이 쌓이면서

읽히는 게 달라진 것 같다.

 

"좋은 것은 위대한 것의 적이다."

 

짐 콜린스가 이 책을 시작하면서 던진 문장이다.

 

좋은 기업이기 때문에

위대한 기업이 되지 못한다는 역설.

 

이게 단순히 기업 이야기가 아니라는 걸

지금은 안다.

좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

 

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이 책이 말하는 것

짐 콜린스의 연구팀은 5년간

1,435개 기업 데이터를 분석했다.

 

그 중에서 좋은 기업에서 위대한 기업으로

도약한 기업은 단 11개였다.

 

기준은 단순하다.

최소 15년간 시장 수익률의 3배 이상을

꾸준히 달성한 기업.

 

콜린스는 이 11개 기업에서

공통적으로 발견되는 요소들을 정리했다.

 

• 단계 5의 리더십
• 먼저 누구를, 그 다음 무엇을
• 냉혹한 현실 직시
• 고슴도치 콘셉트
• 규율의 문화
• 기술 가속 페달
• 플라이휠 효과

 

이 구조가 책의 뼈대다.

 

하나씩 읽다 보면

이론이 아니라 현장 이야기처럼 느껴지는 챕터들이 있다.

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현업에서 가장 와닿은 세 가지

책에서 다루는 개념이 많지만

패션 이커머스 현장에서 팀을 운영하는 입장에서

특히 세 가지가 오래 남았다.

 

첫 번째는 단계 5의 리더십이다.

 

콜린스는 위대한 기업을 만든 리더들이

우리가 흔히 상상하는 카리스마형 CEO가 아니라는 걸 발견했다.

 

그들의 공통점은 두 가지였다.

 

• 극도의 개인적 겸손함
• 흔들리지 않는 직업적 의지

 

일이 잘 풀릴 때는 창문 밖을 내다보며

팀과 상황에 공을 돌린다.

 

일이 잘 안 될 때는 거울을 들여다보며

자신에게 책임을 돌린다.

 

이 챕터를 읽으면서

내가 평소에 그 반대로 행동하고 있지는 않은지

솔직하게 돌아보게 됐다.

 

두 번째는 먼저 누구를, 그 다음 무엇을다.

 

위대한 기업들은 전략보다 사람을 먼저 결정했다.

 

어디로 갈지를 결정하기 전에

버스에 적합한 사람을 태우고

부적합한 사람을 내리게 했다.

 

이게 현장에서 가장 어렵고

가장 중요한 일이라는 걸

팀을 운영해본 사람이라면 알 것이다.

 

전략이 아무리 좋아도

실행하는 사람이 맞지 않으면

결국 흐지부지된다.

 

콜린스는 이걸 데이터로 증명했다.

 

세 번째는 플라이휠 효과다.

 

위대한 기업으로의 도약은

어느 한 순간의 결정이나 혁신으로 만들어지지 않는다.

 

거대하고 무거운 플라이휠을

한 방향으로 꾸준히 밀어온 결과다.

 

처음에는 아주 천천히 움직인다.

한 바퀴, 두 바퀴.

 

그런데 어느 순간부터

같은 힘으로 밀어도 훨씬 빠르게 돌기 시작한다.

 

그 관성이 바로 위대함의 본질이라는 것.

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패션 이커머스에 대입해보면

이 책은 기업 단위의 이야기지만

패션 이커머스 운영에 대입해보면

거의 그대로 맞아떨어지는 부분이 많다.

 

고슴도치 콘셉트가 특히 그렇다.

 

콜린스는 세 가지 원이 겹치는 지점을 찾으라고 한다.

 

• 우리가 세계 최고가 될 수 있는 것
• 우리의 경제 엔진을 움직이는 것
• 우리가 깊이 열정을 갖는 것

 

이 세 원이 겹치는 곳.

그게 집중해야 할 단 하나의 방향이다.

 

많은 패션 브랜드가 이 지점을 찾지 못한 채

이것저것 시도하다 흐릿해진다.

 

세일도 하고, 콜라보도 하고, 팝업도 하고.

다 하지만 뭘 잘하는지 모르는 브랜드.

 

반대로 오래 살아남는 브랜드는

자기가 잘하는 것 하나에 집요하게 집중한다.

 

규율의 문화도 마찬가지다.

 

콜린스는 규율 있는 사람이 모이면

굳이 위계적인 관리 구조가 필요 없다고 말한다.

 

규율 있는 사고를 하고,

규율 있게 행동하는 팀.

 

이게 이커머스 현장에서 가장 만들기 어렵고

가장 강력한 조직의 형태라는 걸

20년 가까이 일하면서 실감하고 있다.

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이 책에서 내가 놓쳤던 것

처음 읽었을 때 흘려보낸 챕터가 있다.

 

냉혹한 현실 직시.

 

콜린스는 스톡데일 패러독스를 소개한다.

 

베트남전 포로수용소에서 8년을 버텨낸

짐 스톡데일 장군의 이야기다.

 

그는 이렇게 말했다.

 

"어려움이 있어도 결국 우리는 성공할 수 있다는 믿음을 유지하면서, 동시에 눈앞의 가장 냉혹한 현실을 직시하는 규율을 가져야 한다."

 

수용소에서 살아남지 못한 건

비관론자가 아니었다.

 

"크리스마스에는 나갈 수 있을 거야."

"부활절에는 나갈 수 있을 거야."

 

근거 없는 낙관론자들이 먼저 무너졌다.

 

현실을 외면한 희망은

오히려 사람을 더 빨리 부숴놓는다.

 

이 챕터가 처음에 와닿지 않았던 건