리더십11 운영자가 절대 하지 않는 것 | 20년 동안 지킨 운영 원칙 운영자가 절대 하지 않는 것 | 20년 동안 지킨 운영 원칙패션 이커머스 현장에서 20년 동안 지켜온 운영 원칙을 정리합니다.패션 이커머스 20년 실무 경험을 바탕으로운영자가 절대 하지 않는 것과 그 이유를 공유합니다.20년 동안 현장에서 배운 것들이 있습니다.하지 말아야 할 것을 아는 것이해야 할 것을 아는 것만큼 중요합니다.운영자가 절대 하지 않는 것1. 숫자 없이 결정하지 않습니다"느낌상 이 상품이 잘 팔릴 것 같습니다.""왠지 이번 시즌은 잘 될 것 같습니다."이런 말로 발주하거나 예산을 결정하지 않습니다.느낌과 감은 참고자료입니다.결정의 근거가 될 수 없습니다.지난 시즌 판매 속도,채널별 전환율,재고 소진율.이 숫자들이 결정의 근거가 됩니다.숫자 없이 결정하는 순간운영이 아니라 도박이 됩니다.2.. 2026. 8. 26. 20년 동안 가장 많이 본 팀장 실수 | 숫자 없이 보고받는 것 20년 동안 가장 많이 본 팀장 실수 | 숫자 없이 보고받는 것패션 이커머스 현장에서 20년 동안 반복해서 본 팀장 실수를 정리합니다.패션 이커머스 20년 실무 경험을 바탕으로팀의 실행력을 떨어뜨리는 보고 습관과 개선 방법을 공유합니다.20년 동안 수많은 팀장을 봤습니다.잘 되는 팀과 안 되는 팀의 차이는생각보다 단순했습니다. 20년 동안 가장 많이 본 팀장 실수실수 1 — 숫자 없이 보고를 받습니다현장에서 가장 많이 본 패턴입니다.팀원이 보고합니다."이번 주 매출이 좀 떨어진 것 같아요.""광고 효율이 좀 안 좋아 보여요.""고객 반응이 별로인 것 같습니다."모든 문장에 "같아요"와 "것 같다"가 붙습니다.그런데 팀장이 이 보고를 그냥 받습니다."얼마나 떨어졌나요?""전주 대비 몇 퍼센트인가요?"이 질.. 2026. 8. 12. 《OKR》— 20년 이커머스 디렉터가 KPI와 OKR의 차이를 현장에서 배운 이유 《OKR》— 20년 이커머스 디렉터가 KPI와 OKR의 차이를 현장에서 배운 이유OKR 뜻과 KPI와의 차이부터 패션 이커머스 현장에서 목표 설정 방식이 팀 실행력을 바꾼 실제 사례까지.패션 이커머스 20년 실무 경험을 바탕으로OKR을 이커머스 운영에 적용하는 방법을 공유합니다.KPI를 잘 관리하는 팀인데 왜 성장이 느릴까.이 질문에 《OKR》이 답을 줬습니다.이 책이 말하는 것존 도어는 인텔과 구글에서OKR을 도입한 사람입니다.OKR은 Objectives and Key Results의 약자입니다.목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)로조직의 방향을 정렬하는 방법입니다. Objective (목표)무엇을 달성할 것인가 — 방향과 의미Key Results (핵심 결과)어떻게 측정할 것인.. 2026. 8. 1. 보고를 받는 방법이 팀의 실행력을 결정합니다 보고를 받는 방법이 팀의 실행력을 결정합니다보고를 어떻게 받느냐가 팀의 실행력을 결정합니다.패션 이커머스 디렉터 20년 경험에서 배운나쁜 숫자도 빠르게 올라오는 팀을 만드는 보고 문화를 공유합니다.팀원이 보고를 두려워하는 팀은팀원 문제가 아니라 리더의 보고 받는 방식 문제입니다.팀장이 되고 나서처음으로 깨달은 게 있습니다.보고를 잘 받는 것이보고를 잘 하는 것만큼 중요하다는 것입니다.팀원이 보고를 하러 옵니다."이번 주 매출이 조금 떨어졌습니다."이 말 앞에서어떻게 반응하느냐가그 팀원의 다음 보고 방식을 결정합니다.그리고 그 방식이 쌓이면팀 전체의 실행력이 됩니다.20년 동안 현장에서보고 문화가 팀을 살리고보고 문화가 팀을 망치는 것을반복해서 봤습니다.보고를 잘못 받는 리더의 패턴즉각 원인을 추궁합니다".. 2026. 7. 22. 운영 회의가 쓸모없어지는 순간 — 20년 동안 가장 많이 본 패턴 운영 회의가 쓸모없어지는 순간 — 20년 동안 가장 많이 본 패턴운영 회의를 어떻게 해야 팀 실행력이 올라갈까.패션 이커머스 디렉터 20년 경험에서 반복해서 본회의가 쓸모없어지는 패턴과 실행력 높은 팀의 회의 구조를 공유합니다.회의가 끝났는데 아무도 다음에 무엇을 해야 하는지 모른다면 문제는 사람이 아니라 회의 구조입니다.회의가 끝났습니다.한 시간 동안 이야기했습니다.그런데 회의실을 나서는 순간아무도 다음에 무엇을 해야 하는지 모릅니다.이런 회의를 20년 동안 정말 많이 봤습니다.그리고 이런 팀에는 공통점이 있었습니다.회의는 많은데 실행은 없었습니다.회의가 쓸모없어지는 순간현장에서 반복해서 확인했습니다.회의가 무너지는 순간은대부분 세 가지 중 하나입니다."어떻게 생각하세요?"로 시작하는 회의목적 없이 시.. 2026. 7. 16. 팀원을 성장 시키는 리더의 역할 — 일을 시키는 것과 성장 시키는 것은 다르다 팀원이 성장하지 않는다고 느낄 때리더가 가장 먼저 하는 생각이 있다. 저 사람은 의지가 없는 건가. 하지만 오래 팀을 운영하다 보면다른 결론에 도달하게 된다. 팀원이 성장하지 않는 이유의 대부분은리더가 성장할 환경을 만들어주지 않았기 때문이다. 성장시키는 것과 시키는 것의 차이많은 리더들이 팀원을 성장시킨다고 생각하지만실제로는 일을 시키고 있는 경우가 많다. 일을 시키는 것은결과물을 받아내는 것이다. 성장시키는 것은그 과정에서 팀원이 무언가를 배우게 만드는 것이다. 같은 업무를 줘도어떻게 주느냐에 따라 결과가 완전히 달라진다. 일을 잘 시키는 리더는 좋은 결과물을 받아낸다.팀원을 잘 성장시키는 리더는팀이 리더 없이도 좋은 결과물을 만들어낸다. 이 두 가지는 단기적으로 비슷해 보이지만1년 후 팀의 수준이.. 2026. 6. 24. 원칙이 없으면 매번 같은 실수를 반복한다 — 레이 달리오 《원칙Principles》 리뷰 원칙이 없으면 매번 같은 실수를 반복한다 — 레이 달리오 《원칙》 리뷰 레이 달리오 《원칙 Principles》 이 책을 처음 펼쳤을 때 분량에 압도됐다. 700페이지가 넘는 두께. 그런데 읽기 시작하고 나서 멈추기가 어려웠다. 이유는 단순하다. 현장에서 수없이 마주쳤던 장면들이 이 책 안에서 원칙의 언어로 정리되어 있었다. ""원칙이란 삶에서 원하는 것을 얻기 위해 반복적으로 부딪히는 상황에 어떻게 대처할지를 안내하는 기준이다."" 레이 달리오가 이 책을 시작하면서 정의한 문장이다. 원칙은 철학이 아니다. 매번 같은 상황에서 같은 실수를 반복하지 않기 위한 실용적인 도구다. 그 정의 하나만으로 이 책을 계속 읽을 이유가 생겼다.## 이 책이 말하는 것 레이 달리오는 세계 최대 헤지펀드 브리지워터의 창업.. 2026. 6. 20. 리더가 혼자 결정하면 안 되는 순간 — 빠른 결정이 항상 좋은 결정은 아니다 리더에게 결단력은 덕목이다. 빠르게 판단하고,흔들리지 않고,팀을 이끌어가는 것. 그런데 오래 팀을 이끌다 보면반대의 경험도 하게 된다. 혼자 빠르게 결정한 것이팀 전체를 잘못된 방향으로 끌고 간 순간들. 결단력과 독단은겉으로 비슷해 보이지만결과는 완전히 다르다. 리더가 혼자 결정하면 안 되는 세 가지 상황모든 결정을 혼자 해야 하는 건 아니다.하지만 특히 이 세 가지 상황에서는반드시 팀의 인풋이 필요하다. 첫째, 리더가 현장을 모르는 결정이다. 직급이 올라갈수록현장에서 멀어진다. 고객 응대를 직접 하지 않고,상품을 직접 다루지 않고,물류 현장을 직접 보지 않는다. 그런데 현장에 영향을 주는 결정을현장 정보 없이 내리면의도와 다른 결과가 나온다. 현장을 가장 잘 아는 사람은 현장에 있다.리더의 역할은 결정.. 2026. 6. 17. 관리자의 일은 결과를 만드는 것이 아니다 — 결과가 나오는 구조를 만드는 것이다 앤디 그루브 《하이 아웃풋 매니지먼트》 리뷰 앤디 그루브 《하이 아웃풋 매니지먼트》 리뷰팀장이 되고 나서 한동안이런 착각을 했다. 내가 더 열심히 하면팀도 잘 돌아갈 것이라고. 직접 챙기고, 직접 확인하고, 직접 결정했다. 그런데 시간이 지날수록팀은 나 없이는 아무것도 못 하는 구조가 됐다. 이 책을 처음 펼쳤을 때그때의 내 모습이 떠올랐다. "관리자의 아웃풋은 자신이 관리하는 조직의 아웃풋이다." 앤디 그루브가 이 책의 첫 장에서 던진 문장이다. 관리자는 자신이 직접 만들어내는 결과가 아니라팀이 만들어내는 결과로 평가받는다. 당연한 말 같지만실제로 이 원칙대로 일하는 관리자는 많지 않다.이 책이 말하는 것앤디 그루브는 인텔의 CEO였다. 이 책은 그가 인텔 내부 관리자들을 위해직접 쓴 교육 자료에서 출발했다. 이론서가 아니다.현장에서 실제로 작동.. 2026. 6. 6. 좋은 것에 만족하는 순간 위대함은 멀어진다 짐 콜린스 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》 리뷰 좋은 것에 만족하는 순간, 위대함은 멀어진다짐 콜린스 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》 리뷰이 책을 처음 읽은 건 몇 년 전이었다. 당시에는 그냥 유명한 경영 고전이라서 읽었다.밑줄은 그었지만 크게 와닿지 않았다. 그런데 다시 꺼내 읽으니예전에는 보이지 않던 문장들이 눈에 들어왔다. 아마도 현장에서 팀을 이끄는 시간이 쌓이면서읽히는 게 달라진 것 같다. "좋은 것은 위대한 것의 적이다." 짐 콜린스가 이 책을 시작하면서 던진 문장이다. 좋은 기업이기 때문에위대한 기업이 되지 못한다는 역설. 이게 단순히 기업 이야기가 아니라는 걸지금은 안다. 이 책이 말하는 것짐 콜린스의 연구팀은 5년간1,435개 기업 데이터를 분석했다. 그 중에서 좋은 기업에서 위대한 기업으로도약한 기업은 단 11개였다. 기준은 단.. 2026. 5. 30. 실행력이 느린 조직은 왜 항상 바빠 보일까? 실무를 오래 하다 보면겉으로는 굉장히 바빠 보이는데 실제 성과는 잘 나오지 않는 조직을 자주 보게 된다.회의는 많고,보고도 많고,업무량도 많은데,정작 중요한 실행은 계속 늦어진다.이런 조직들의 공통점은 대부분 비슷하다.우선순위가 명확하지 않다.실행력이 느린 조직의 특징실행이 느린 조직은 보통 아래 현상이 반복된다.회의는 많은데 결정이 느리다보고는 많은데 실행 기준이 없다담당자는 많은데 책임은 불분명하다우선순위가 계속 바뀐다숫자보다 감정으로 움직인다문제 발견보다 보고용 자료 작성이 많다처음에는 열심히 일하는 조직처럼 보인다.하지만 시간이 지나면:실행 속도는 점점 느려지고조직 피로도는 올라가고실제 성과는 정체되기 시작한다.결국 문제는 사람보다 구조인 경우가 많다. 실행력이 떨어지는 가장 큰 이유실제로 조직.. 2026. 5. 23. 이전 1 다음
